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Ca vaut quoi ? 3 concepts puissants de valeur d’innovation

ParIAadmin
Pour prendre de bonnes décisions sur le sort d’un projet d’innovation, il faut pouvoir en mesurer la valeur potentielle. Mais comment définir la notion de “valeur” et comment gérer l’incertitude inhérente à l’innovation ? Trois articles récents de Robert Cooper – le créateur du processus Stage-Gate® – donnent des indications précieuses et des conseils pratiques pour vous aider à bien faire les choses.

Objet de cet article

Dans cet article, je vais vous donner un aperçu des trois nouveaux articles qui pourraient vous inciter à penser différemment la valeur créée par vos projets d’innovation. Je n’entrerai pas dans les détails, mais je vous encourage à consulter les articles originaux, dont vous trouverez les liens dans la section “Pour en savoir plus” ci-dessous. [1, 2, 3].

Les bonnes décisions concernant un projet nécessitent de bonnes estimations de la valeur du projet

Il s’agit d’un sujet important car il concerne la gestion de portefeuille. Le choix des bons projets à lancer ou à arrêter. Pour prendre de bonnes décisions concernant un projet, vous devez comprendre la valeur potentielle qu’il créera par rapport aux autres projets de votre portefeuille.
Plus vous serez à même de définir et d’estimer la valeur d’un projet, plus vous serez à même de prendre les bonnes décisions. Les articles de Robert Cooper et de ses collègues ont fait progresser ces deux aspects. Pour comprendre comment ils font avancer le débat, examinons la manière dont les entreprises mesurent généralement la valeur des projets aujourd’hui.

De nombreuses entreprises n’utilisent que des mesures financières pour définir la valeur d’un projet

Les entreprises évaluent la valeur des projets depuis des années. Et pendant des années, la plupart d’entre elles ont utilisé des mesures financières comme principal (ou unique) indicateur de la valeur d’un projet. Il s’agit par exemple de la valeur actuelle nette (VAN), des ventes, du bénéfice, de la marge bénéficiaire, de la contribution, de la marge de contribution et du retour sur investissement (RSI).
Pour tenir compte de l’incertitude entourant l’innovation, ces paramètres peuvent être ajustés en fonction du risque de différentes manières. Par exemple, vous pouvez appliquer un pourcentage à la valeur potentielle totale en fonction de l’avancement du projet. Le pourcentage est d’abord faible pour les projets qui n’en sont encore qu’au stade de l’idée et augmente au fur et à mesure que le projet progresse et que l’équipe prend confiance dans sa réalisation.

Les avantages et les inconvénients de ne mesurer que la valeur financière

L’avantage de cette approche est qu’elle permet de comparer facilement différents projets, car tout est traduit en termes financiers communs.
Mais le fait de n’utiliser que des indicateurs financiers présente quelques inconvénients importants :
Pour certains projets, la valeur financière est difficile à déterminer et les chiffres peuvent être très imprécis, voire inexistants. Ces projets peuvent avoir du mal à être approuvés en raison de l’absence d’un dossier financier solide.
Considérer uniquement la valeur financière ne permet pas d’appréhender les autres types de valeur apportés par un projet. Qu’en est-il de l’importance stratégique ? Qu’en est-il de l’impact social ?
En outre, si vous appliquez des facteurs d’ajustement aux mesures financières, vous devez être en mesure d’estimer avec précision les facteurs d’ajustement du risque également !

Vers une définition de la valeur plus riche

Les trois articles présentés par Robert Cooper et ses collègues proposent de nouvelles approches pour définir et estimer la valeur d’un projet. Dans le premier, vous trouverez une approche alternative du calcul de la valeur financière appelée Expected Commercial Value* (ECV). Dans le second, les auteurs abordent un autre concept de valeur appelé Productivity Index* (PI). Ce document présente également l’utilisation d’un Value-Based Scorecard* (VBS) pour mesurer d’autres aspects de la valeur d’un projet. Le troisième article combine les idées des deux premiers et approfondit la manière de mettre en place et d’utiliser une approche VBS pour évaluer la valeur d’un projet qui inclut à la fois des mesures financières et non-financières.
* Traductions
” Expected Commercial Value ” = Valeur Commerciale Attendue
” Productivity Index ” = Indice de Productivité
” Value-Based Scorecard ” = Tableau de Bord basé sur la Valeur
Il est important de noter que ces trois documents ne se contentent pas de discuter d’idées abstraites, mais qu’ils contiennent des conseils pratiques et solides sur la manière de mettre en œuvre ces concepts dans votre entreprise.
Examinons plus en détail les concepts clés et la manière dont ils peuvent vous aider.

Concept 1 : Expected Commercial Value (ECV)

Il s’agit d’une alternative intéressante à la VAN qui évolue au fur et à mesure que le projet progresse. Comme l’écrit Cooper, “l’ECV utilise un arbre de décision pour schématiser les décisions Go/No Go dans un projet NP [New Product], leurs résultats et les conséquences économiques de chaque résultat, en intégrant les probabilités de réalisation des résultats“.
L’équipe de projet estime l’ECV à chaque étape du projet en utilisant les probabilités estimées de succès technique et commercial, combinées aux coûts projetés et à la VAN anticipée.
L’ECV est un concept sur lequel Robert Cooper et d’autres travaillent depuis plusieurs années. Le point faible de cette approche a été la nécessité d’estimer avec précision la probabilité de succès technique et commercial. Pour la première fois, ce document de 2023 rassemble des années de recherche pour fournir des estimations de ces facteurs dans deux tableaux faciles à utiliser.
Le concept de VCE devient ainsi un outil de travail concret.

Concept 2 : Productivity Index (PI)

Pour paraphraser Cooper et al, le PI mesure le gain de valeur pour l’effort supplémentaire nécessaire à la réalisation du projet. Par exemple, le PI peut être calculé en prenant la VAN du projet et en la divisant par les coûts restants du projet.
Il évolue tout au long de la vie du projet et devrait augmenter considérablement dans les dernières phases, lorsque le travail nécessaire pour achever le projet diminue et que la valeur livrée (normalement) reste élevée.
Sa force réside dans le fait qu’il peut être utilisé dans la gestion de portefeuille pour classer les projets sur une base dynamique de “retour sur investissement”. De plus, le concept est flexible : vous pouvez définir vos propres indicateurs de “valeur” et de “coût” à utiliser dans le calcul du PI. Par exemple, vous pouvez remplacer la VAN par la ECV et vous pouvez axer votre indice de productivité sur des domaines spécifiques de votre activité. Si vos projets sont limités par le nombre de personnes disponibles en R&D, vous pouvez définir votre PI comme la “ECV par jour-personne de travail de R&D nécessaire pour mener à bien le projet”.

Et la valeur non financière ?

Jusqu’à présent, dans cet article, je me suis concentré sur les indicateurs financiers de la valeur, bien qu’avec quelques modifications astucieuses pour les rendre plus dynamiques.
Parlons maintenant des mesures non financières et de la manière dont l’utilisation d’un ” Value-Based Scorecard ” (VBS) peut aider à mesurer plus que de l’argent.
Cela nous amène aux concepts du troisième article.

Mesurer la valeur non financière

Les mesures de valeur non financières comprennent :
dans quelle mesure le projet fait progresser la stratégie de l’entreprise
son impact sur le développement durable
l’expérience client qu’il offre
la capacité de l’entreprise à mener à bien le projet.
Presque par définition, ces facteurs seront plus qualitatifs que quantitatifs et ne seront donc pas faciles à mesurer.
L’inclusion de mesures non financières de la valeur présente donc deux défis majeurs :
La valeur du projet passe d’un caractère unidimensionnel (uniquement financier) à un caractère multidimensionnel (financier + stratégique + durable + …)
Vous avez besoin d’une méthode pour mesurer les paramètres non financiers
Les Value-Based Scorecards vous aident à relever ces défis.

Concept 3 : le ” Value-Based Scorecard ” (VBS)

Les auteurs du troisième article proposent une méthodologie pour construire et utiliser un VBS afin de mesurer plus que la seule valeur financière. Dans leur exemple, ils définissent la valeur globale comme étant basée sur trois facteurs principaux :
Stratégie et mission
Le projet est-il important pour la stratégie et la mission de l’entreprise ?
Récompense
Quelle est la récompense financière par rapport au risque ?
Allons-nous gagner ?
Quelles sont les chances de succès commercial ?
Ils décomposent chaque facteur en sous-facteurs qu’ils notent de 0 à 10. Certains de ces sous-facteurs sont financiers, mais la plupart ne le sont pas. Ils expliquent ensuite en détail comment construire votre propre VBS, y compris comment.. :
utiliser des énoncés calibrés pour définir les points extrêmes et le point central de chaque échelle de sous-facteurs
définir des pondérations pour chaque sous-facteur
combiner mathématiquement toutes les notes pondérées pour obtenir une note globale de “valeur”.
…et beaucoup d’autres conseils pratiques.
Ils expliquent ensuite comment UTILISER votre VBS pour prendre de bonnes décisions concernant les portefeuilles de projets. Ils donnent des exemples d’utilisation d’une approche rapide de la VBS pour sélectionner des idées de projets. Ils discutent également des cas où il ne faut PAS utiliser une approche VBS.
Il y a trop d’informations pour en parler ici, mais j’ai trouvé cet article à la fois utile et inspirant. Il m’a semblé très cohérent, compte tenu de mes 30 années d’expérience dans le domaine de l’innovation. Cette publication est une véritable mine d’informations pratiques et de conseils pour tous ceux qui souhaitent mettre en place et utiliser leur propre approche VBS.

Comment ces concepts peuvent vous aider

Si vous voulez vraiment maximiser la valeur de votre portefeuille de projets d’innovation et que vous pensez encore uniquement en termes de valeur financière de base, vous devriez jeter un coup d’œil à ces articles. Envisagez d’adopter certains concepts, car ils enrichiront votre vision de ce qu’est la “valeur”, ce qui, à son tour, améliorera votre prise de décision. En particulier si vous adoptez une approche de type “Value-Based Scorecard”.
Vous n’êtes pas obligé de copier les approches présentées dans ces documents. Je pense qu’il est encore plus intéressant d’utiliser les concepts pour construire votre propre approche VBS, en utilisant vos propres mesures personnalisées.
Vous n’êtes pas non plus obligé de tout faire en même temps. N’hésitez pas à commencer à petite échelle, à tester et à affiner pour développer quelque chose qui a du sens pour votre entreprise.

Pour résumer…

Les trois articles publiés par Robert Cooper et ses coauteurs peuvent rendre la prise de décision de votre projet plus puissante, plus perspicace et plus pertinente.
Les trois concepts présentés dans les documents – Expected Commercial Value, Productivity Index et Value-Based Scorecards – sont clairement expliqués et complétés par des conseils pratiques et utiles sur la manière de les utiliser dans le monde réel.
Ces concepts font progresser de manière significative la gestion du portefeuille d’innovation et ces articles publiés vous donnent une excellente occasion d’accéder et d’utiliser les dernières réflexions sur le sujet.
Que vous plongiez dans le bain et adoptiez les trois ou que vous avanciez plus lentement, vous devriez vous pencher sur ces concepts pendant qu’ils sont encore relativement nouveaux. Je suis convaincu qu’ils deviendront la norme en matière de prise de décision pour les portefeuilles d’innovation dans un avenir proche et que vous pourriez avoir une longueur d’avance !
Les six dimensions de innovation ability

La maîtrise de la valeur du projet est essentielle pour réussir votre programme d’innovation

Connaître la valeur potentielle de vos projets d’innovation et être en mesure de prendre les décisions appropriées sur cette base sont des éléments essentiels à la réalisation de votre programme d’innovation.
Cet article couvre des sujets qui font partie des dimensions Rôle Stratégique, Processus et Performance du Cadre des Six Dimensions pour la réussite de l’innovation.
Trouvez plus d’informations sur le cadre des six dimensions ici.

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Pour en savoir plus

1. Expected Commercial Value for New-Product Project Valuation When High Uncertainty Exists. IEEE Engineering Management Review, Volume: 51, Issue: 2, June 2023, https://ieeexplore.ieee.org/document/10103160
2. Dynamic Portfolio Management for New Product Development. RESEARCH-TECHNOLOGY MANAGEMENT VOLUME 66, 2023 – ISSUE 3, https://www.tandfonline.com/doi/epdf/10.1080/08956308.2023.2183004?needAccess=true&role=button
Également disponible sur : http://www.bobcooper.ca/images/files/articles/0/Dynamic_Portfolio_Management_for_New_Product_Development_RTM_2023.pdf
3. Value-Based Strategy-Reward-Win Portfolio Management for New Products. IEEE ENGINEERING MANAGEMENT REVIEW, VOL. 51, NO. 1, FIRST QUARTER, MARCH 2023, https://ieeexplore.ieee.org/document/10078254
Également disponible sur : http://www.bobcooper.ca/images/files/articles/0/Value-Based_Strategy-Reward-Win_Portfolio_Management_for_New_Products__Cooper__Sommer_-_EMR_2023.pdf
4. Site web de Robert Cooper (en anglais – une excellente ressource pour les praticiens de l’innovation de produits), http://www.bobcooper.ca/

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