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Focalisez votre innovation avec la Gestion de Portefeuille de Projets

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Dans un article prĂ©cĂ©dent, j’ai expliquĂ© comment le renforcement de vos capacitĂ©s en matière de gestion de projet vous permettra d’amĂ©liorer vos rĂ©sultats en matière d’innovation. Si une bonne gestion de projet vous permettra d’exĂ©cuter les projets d’innovation de la bonne manière, vous devez Ă©galement choisir les bons projets sur lesquels travailler. C’est lĂ  que la Gestion de Portefeuille de Projets (GPP ou “Project Portfolio Management” – PPM en anglais) entre en jeu.
Si la gestion de projet consiste Ă  bien faire les choses, la Gestion de Portefeuille de Projets (GPP) consiste Ă  faire les bonnes choses.
Pour ĂŞtre Ă  la pointe de l’innovation, il faut ĂŞtre bon dans les deux domaines.
“ Il y a deux façons pour une entreprise de réussir dans le domaine des nouveaux produits : bien faire les projets et faire les bons projets.”
Traduit de The PDMA Toolbook for New Product Development (Manuel du PDMA pour le développement de nouveaux produits)4
Cet article vous présentera le PPM et soulignera les points clés sur lesquels vous devez travailler si vous souhaitez développer vos capacités de gestion de portefeuille.

La Gestion de Portefeuille de Projets, c’est quoi ?

Selon le Project Management Institute, la Gestion de Portefeuille de Projets (GPP) est la “gestion centralisĂ©e d’un ou plusieurs portefeuilles qui permet aux cadres dirigeants d’atteindre les buts et objectifs de l’organisation grâce Ă  une prise de dĂ©cision efficace sur les portefeuilles, les projets, les programmes et les opĂ©rations “ 5
VoilĂ  une dĂ©finition bien complexe. Concentrons-nous sur les projets d’innovation et analysons-la plus en dĂ©tail.

Tout d’abord, qu’est-ce qu’un “portefeuille” ?

Un portefeuille est essentiellement un ensemble de projets. Et comme nous ne nous intĂ©ressons qu’aux projets d’innovation, je parlerai de “portefeuille d’innovation”. Les projets peuvent ĂŞtre indĂ©pendants les uns des autres ou regroupĂ©s pour former des “programmes”. Si vous souhaitez en savoir plus sur ce que sont les programmes et en quoi ils diffèrent des portefeuilles, reportez-vous Ă  l’encadrĂ© 1.

ENCADRÉ 1: Portefeuilles, programmes et projets

Certains projets d’un portefeuille peuvent ĂŞtre regroupĂ©s dans un “programme”, car un tel regroupement permet de rĂ©aliser des Ă©conomies d’Ă©chelle et d’assurer un contrĂ´le et une prise de dĂ©cision plus dĂ©taillĂ©s. Les portefeuilles peuvent donc contenir Ă  la fois des projets individuels et des groupes de projets dans des programmes. Cet article6 est plus dĂ©taillĂ© et donne des exemples.

Que sont les “buts et objectifs de l’organisation” ?

Il s’agit des buts et objectifs dĂ©finis dans la stratĂ©gie de l’entreprise. Pour l’innovation, il peut s’agir du chiffre d’affaires et des bĂ©nĂ©fices gĂ©nĂ©rĂ©s par de nouveaux produits dans un horizon de 3 Ă  5 ans. Il peut Ă©galement s’agir de gagner un certain pourcentage de parts d’un nouveau marchĂ© grâce Ă  une stratĂ©gie de canal innovante. L’important est que la contribution de l’innovation Ă  la stratĂ©gie de l’entreprise soit clairement dĂ©finie.
D’ailleurs, la clartĂ© de l’apport stratĂ©gique de l’innovation fait partie de ce que j’appelle le ” RĂ´le StratĂ©gique “, l’une des Six Dimensions pour rĂ©ussir l’innovation. Pour en savoir plus sur le RĂ´le StratĂ©gique, cliquez ici.

Que dire de la “prise de dĂ©cision efficace sur les portefeuilles, les projets, les programmes et les opĂ©rations” ?

Les projets d’un portefeuille d’innovation doivent faire l’objet de dĂ©cisions et d’arbitrages rĂ©guliers si l’on veut qu’ils aient les meilleures chances d’aboutir conformĂ©ment Ă  la stratĂ©gie de l’entreprise. Les projets peuvent ĂŞtre arrĂŞtĂ©s, ajustĂ©s ou accĂ©lĂ©rĂ©s. Les prioritĂ©s relatives peuvent changer et les ressources ĂŞtre rĂ©affectĂ©es. Les Ă©carts entre les objectifs de l’entreprise et les rĂ©sultats attendus du portefeuille de projets actuel peuvent ĂŞtre identifiĂ©s et de nouveaux projets peuvent ĂŞtre engagĂ©s.
Les décisions à prendre sont nombreuses et la manière de les prendre doit être claire et efficace.
Des dĂ©cisions doivent Ă©galement ĂŞtre prises pour des activitĂ©s autres que l’innovation et c’est pourquoi les opĂ©rations courantes de l’entreprise sont incluses dans le champ d’application.
Pourquoi ? Parce que les ressources nĂ©cessaires Ă  l’innovation seront probablement aussi nĂ©cessaires Ă  la gestion des activitĂ©s existantes.
Par exemple, si votre Ă©quipe commerciale est dĂ©jĂ  surchargĂ©e par la gestion des ventes de produits existants, elle ne sera peut-ĂŞtre pas en mesure de faire face Ă  une vague importante de lancements de nouveaux produits. Des compromis devront ĂŞtre faits tant Ă  l’intĂ©rieur qu’Ă  l’extĂ©rieur du portefeuille d’innovation.

Qui sont les “cadres dirigeants” ?

Il est clair que les dĂ©cisions prises concernant la GPP peuvent avoir des consĂ©quences importantes sur la stratĂ©gie de l’entreprise dans son ensemble. C’est pourquoi la gestion de portefeuille d’innovation est gĂ©nĂ©ralement confiĂ©e Ă  des personnes ayant le statut, l’expĂ©rience et les responsabilitĂ©s nĂ©cessaires – en d’autres termes, les cadres supĂ©rieurs de l’entreprise.
Maintenant que la gestion du portefeuille d’innovation est dĂ©finie, vous constaterez qu’il ne s’agit pas d’une activitĂ© facile et qu’elle nĂ©cessite l’engagement de cadres supĂ©rieurs pressĂ©s par le temps. Alors pourquoi tant d’entreprises mettent-elles en place une GPP pour leurs portefeuilles d’innovation ?

Pourquoi gĂ©rer le portefeuille d’innovation ?

Votre entreprise innove parce qu’elle doit obtenir des rĂ©sultats stratĂ©giques et que certains de ces rĂ©sultats ne peuvent ĂŞtre obtenus que par l’innovation.
Vous devez vous assurer que l’ensemble de votre portefeuille d’innovation a les meilleures chances de produire les rĂ©sultats stratĂ©giques dont votre entreprise a besoin et qu’elle attend.
C’est ce que fait la GPP. Elle relie chaque projet Ă  la stratĂ©gie de l’entreprise, en veillant Ă  ce que vous fassiez progresser la palette de projets qui produiront les rĂ©sultats d’innovation sur lesquels compte la stratĂ©gie de l’entreprise.
Votre entreprise peut ĂŞtre excellente dans la gestion et la rĂ©alisation de projets individuels, mais si vous ne gĂ©rez pas le portefeuille, elle risque d’ĂŞtre excellente dans la rĂ©alisation des mauvais projets.

Que se passe-t-il si vous ne gĂ©rez pas votre portefeuille d’innovation ?

Je ne peux pas garantir que vous rencontrerez tous ces problèmes, mais d’après mon expĂ©rience, une mauvaise gestion du portefeuille d’innovation augmente considĂ©rablement le risque que…
Votre entreprise essaie de mener trop de projets d’innovation. Les Ă©quipes d’innovation sont surchargĂ©es, les projets ne progressent pas comme prĂ©vu en raison d’un manque de ressources.
Les prioritĂ©s entre les projets d’innovation ne sont pas claires. Du temps est perdu et des frustrations sont gĂ©nĂ©rĂ©es lors des discussions sur les projets Ă  traiter en prioritĂ©.
MĂŞme si vous rĂ©alisez la plupart de vos projets, vous n’atteignez pas vos objectifs globaux en matière d’innovation stratĂ©gique. En gĂ©nĂ©ral, soit parce que vous avez livrĂ© des choses qui n’Ă©taient pas alignĂ©es avec la stratĂ©gie, soit parce que vous n’aviez pas suffisamment d’innovations “stratĂ©giquement pertinentes” dans le pipeline au dĂ©part.

Comment ĂŞtre bon en GPP

Vous avez maintenant une idĂ©e de ce qu’implique la GPP :
(a) rĂ©unir rĂ©gulièrement les cadres dirigeants pour examiner l’ensemble du portefeuille d’innovation
(b) comparer les résultats escomptés aux objectifs stratégiques
(c) prendre et mettre en Ĺ“uvre des dĂ©cisions sur le portefeuille qui peuvent impacter les activitĂ©s courantes non liĂ©es Ă  l’innovation.
Bien que cela semble assez simple, sept éléments doivent être mis en place si vous voulez être efficace :

Les sept clés de la réussite de la GPP

Si vous voulez Ă©valuer le portefeuille d’innovation par rapport au plan stratĂ©gique, vous devez comprendre comment chaque projet rĂ©pond exactement aux attentes. Il vous appartient de caractĂ©riser chaque projet et, dans un autre article7 je prĂ©sente une approche utile, celle de la fiche de notation basĂ©e sur la valeur (Value-Based Scorecard, VBS en anglais), qui est une des options possibles.
Mais une fois que vous savez comment vous allez caractĂ©riser vos projets, vous devez vous assurer qu’ils sont tous caractĂ©risĂ©s de la mĂŞme manière, afin de pouvoir “comparer des pommes avec des pommes”.
Une fois que vos projets d’innovation sont bien caractĂ©risĂ©s, vous devez ĂŞtre en mesure d’avoir une vue d’ensemble de tout le portefeuille. C’est lĂ  que les tableaux de bord de portefeuille sont utiles, mais il est important que vous preniez le temps de dĂ©finir ce que votre tableau de bord doit montrer et comment il doit ĂŞtre prĂ©sentĂ©.
La conception des tableaux de bord GPP est un vaste sujet qui pourrait facilement faire l’objet d’un article Ă  part entière. Cet article scientifique10 explore l’impact des diffĂ©rents visuels sur le processus de prise de dĂ©cision et fournit quelques exemples de styles diffĂ©rents.
Maintenant que vous disposez d’un moyen de visualiser le portefeuille, vous voudrez probablement tester diffĂ©rents scĂ©narii de visualisation. Que se passe-t-il si vous dĂ©tournez des ressources de certains projets afin de renforcer la rĂ©alisation d’autres projets ? Les ressources sont-elles suffisantes pour lancer le prochain grand projet ou devrez-vous arrĂŞter d’autres activitĂ©s ? Chaque scĂ©nario doit pouvoir ĂŞtre testĂ© facilement et l’impact sur l’ensemble du portefeuille doit pouvoir ĂŞtre Ă©valuĂ© aisĂ©ment.
Une gouvernance efficace implique de disposer des compĂ©tences et de l’Ă©tat d’esprit adĂ©quats pour prendre et mettre en Ĺ“uvre des dĂ©cisions potentiellement difficiles lors des revues de portefeuille. Peu de gens aiment dire Ă  une Ă©quipe de projet motivĂ©e que leur projet est annulĂ©, mais l’arrĂŞt des projets est l’un des rĂ´les clĂ©s de l’Ă©quipe de pilotage du portefeuille.
L’Ă©quipe de pilotage du portefeuille doit Ă©galement ĂŞtre une vĂ©ritable Ă©quipe, dont chaque membre connaĂ®t clairement son rĂ´le et ses responsabilitĂ©s dans le processus de prise de dĂ©cision concernant le portefeuille.
Un processus GPP clair est essentiel et l’un des Ă©lĂ©ments les plus importants est constituĂ© par les rĂ©unions de revue de portefeuille, au cours desquelles les cadres supĂ©rieurs de l’Ă©quipe de pilotage GPP examinent et ajustent le portefeuille de manière Ă  ce qu’il ait les meilleures chances de produire les rĂ©sultats escomptĂ©s.
Pour que les réunions de revue de portefeuille fonctionnent bien, je vous recommande de définir la fréquence des réunions de revue, qui doit préparer les documents avant la réunion, qui assiste à la réunion et comment les résultats sont communiqués par la suite.
Tous ces aspects pratiques nĂ©cessitent des compromis. Invitez-vous tous les chefs de projet Ă  la rĂ©union ou cela rendra-t-il la rĂ©union trop importante et inefficace ? Quelle quantitĂ© de travail “supplĂ©mentaire” sera nĂ©cessaire pour prĂ©parer la rĂ©union et qui doit s’en charger ?
La frĂ©quence des rĂ©unions est particulièrement importante. En fonction de la taille et de la complexitĂ© du portefeuille, la session peut ĂŞtre assez longue, c’est pourquoi il est prĂ©fĂ©rable d’organiser un nombre “juste” de rĂ©unions par an. Le nombre exact dĂ©pend de la manière dont vous gĂ©rez votre portefeuille d’innovation entre les revues.
Les entreprises qui appliquent un processus stage-gate™ ont le choix de la manière dont ce processus interagit avec leurs revues de portefeuille. Elle est prĂ©sentĂ©e en dĂ©tail dans cet article4, mais en rĂ©sumĂ©, si vos “gate meetings” comprennent dĂ©jĂ  un examen de chaque projet par rapport Ă  la stratĂ©gie de l’entreprise, vous n’avez besoin que de deux revues de portefeuille par an. En revanche, si vous organisez des “gate meetings” plus lĂ©gers, vous devrez probablement revoir le portefeuille quatre fois par an.
Enfin, ne nĂ©gligez pas la souplesse – vous pouvez toujours organiser une rĂ©union de revue de portefeuille exceptionnelle si nĂ©cessaire.
Je l’ai mentionnĂ© en passant, mais une bonne communication est essentielle au bon fonctionnement de la GPP. C’est particulièrement vrai pour les rĂ©unions de revue de portefeuille, oĂą les informations apportĂ©es aux rĂ©unions et le retour d’information doivent ĂŞtre clairs et complets.
Mais au-delĂ  de la communication, la culture de l’organisation est importante.
Personne n’aime apprendre que son projet a Ă©tĂ© arrĂŞtĂ©, mais la douleur de cette mauvaise nouvelle peut ĂŞtre attĂ©nuĂ©e si les collaborateurs comprennent et adhèrent Ă  la manière dont les dĂ©cisions de portefeuille sont prises et Ă  la raison pour laquelle elles le sont.
En fin de compte, une culture de GPP forte peut amener les gens Ă  rĂ©aliser que l’arrĂŞt d’un projet n’est pas un Ă©chec – en particulier s’il existe des projets plus stratĂ©giquement importants qui ont besoin de leurs compĂ©tences, de leur expertise et de leur Ă©nergie.
Même les petits portefeuilles peuvent générer de grandes quantités de données qui changent constamment au fur et à mesure que les projets évoluent.
Il est donc très difficile de maintenir à jour les informations relatives aux projets et aux portefeuilles.
Si l’on ajoute Ă  cela la nĂ©cessitĂ© de tester diffĂ©rents scĂ©narios, il n’est pas difficile de comprendre comment de bons outils peuvent faciliter la gestion des projets et des portefeuilles. Si vous faites une recherche sur l’internet, vous dĂ©couvrirez de nombreux outils logiciels qui permettent justement d’atteindre cet objectif.
Mais il ne suffit pas d’acheter un logiciel si l’on ne sait pas exactement ce que l’on veut qu’il fasse, comment il fonctionnera et qui l’utilisera et le maintiendra. Et bien sĂ»r, vous devez vous assurer que tous les utilisateurs sont correctement formĂ©s et motivĂ©s.
Ne vous mĂ©prenez pas, vous aurez certainement besoin des bons outils, mais l’essentiel est de prendre le temps de dĂ©finir clairement vos besoins avant de commencer Ă  les sĂ©lectionner.
Si vous le faites correctement, les outils aideront les Ă©quipes travaillant sur l’innovation. Dans le cas contraire, les outils seront perçus comme une contrainte inutile.

Petite mise en garde

Comme pour la Gestion de Projet, votre capacitĂ© de GPP sera seulement aussi forte que sa partie la plus faible. Par exemple, vous pouvez disposer d’excellents outils et d’un processus de GPP clair, mais si votre gouvernance est faible, vous ne pourrez pas mettre en Ĺ“uvre les meilleures dĂ©cisions pour votre entreprise, mĂŞme si elles sont Ă©videntes pour toutes les personnes concernĂ©es.
Il n’est pas nĂ©cessaire d’ĂŞtre le meilleur dans tous les domaines. Vous devez simplement veiller Ă  adopter une approche Ă©quilibrĂ©e des sept Ă©lĂ©ments, en fonction des besoins de votre entreprise.
Et au fur et Ă  mesure que votre entreprise Ă©volue, continuez Ă  vĂ©rifier vos capacitĂ©s de gestion de portefeuille de projets et n’hĂ©sitez pas Ă  les dĂ©velopper en fonction de vos besoins.

En résumé…

Une bonne Gestion de Portefeuille de Projets garantit que vous ferez les bons projets. Lorsque vous combinez cela avec une bonne Gestion de Projet, vous allez renforcer votre capacitĂ© d’innovation.
La gestion de portefeuille de projets d’innovation n’est cependant pas simple. Elle est multidimensionnelle. Pour bien faire, vous devez prendre des dĂ©cisions stratĂ©giques fondĂ©es sur une vision claire de votre portefeuille et de son potentiel de rĂ©sultats par rapport Ă  vos ambitions en matière d’innovation. Ces dĂ©cisions doivent ĂŞtre mises en Ĺ“uvre et communiquĂ©es clairement et largement au sein de votre organisation.
Mais si vous y parvenez, vous relierez fermement chaque projet d’innovation aux objectifs d’innovation plus larges de votre entreprise. Vous maximiserez Ă©galement les chances que votre pipeline d’innovation rĂ©ponde aux attentes et aux besoins de votre entreprise.
Les six dimensions de innovation ability

Gestion de portefeuille de projets : choisir les bons projets porteurs d’innovation.

Une gestion efficace du portefeuille de projets alliĂ©e Ă  une gestion efficace des projets renforcera votre capacitĂ© globale d’innovation et rĂ©duira les pertes de temps et d’efforts.
Cet article couvre des sujets qui font partie des dimensions CompĂ©tences et capacitĂ©s, Processus, Équipes et RĂ´le StratĂ©gique du Cadre des Six Dimensions pour la rĂ©ussite de l’innovation.
Trouvez plus d’informations sur le cadre des Six Dimensions ici.

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Pour en savoir plus

1. Cooper, Robert & Edgett, Scott & Kleinschmidt, Elko. (1992). New Product Portfolio Management: Practices and Performance. Journal of Product Innovation Management. https://www.researchgate.net/publication/263228801_New_Product_Portfolio_Management_Practices_and_Performance
2. Flechas Chaparro, X.A., de Vasconcelos Gomes, L.A. and Tromboni de Souza Nascimento, P. (2019), “The evolution of project portfolio selection methods: from incremental to radical innovation”, Revista de GestĂŁo, Vol. 26 No. 3, pp. 212-236. https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/REGE-10-2018-0096/full/html
3. Killen, Catherine & Hunt, Robert. (2013). Robust project portfolio management: Capability evolution and maturity. International Journal of Managing Projects in Business. https://www.researchgate.net/publication/263571902_Robust_project_portfolio_management_Capability_evolution_and_maturity
4. Cooper, Robert & Edgett, Scott & Kleinschmidt, Elko. (2002). Portfolio Management – Fundamental to New Product Success. The PDMA Toolbook for New Product Development. https://www.researchgate.net/publication/238676288_Portfolio_Management_-_Fundamental_to_New_Product_Success
5. PMI Thought Leadership series, Portfolio Management, (2015). https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/series/portfolio-management
6. Association for Project Management (2018): https://www.apm.org.uk/news/projects-programmes-and-portfolios-so-what-is-the-difference/
7. Article d’InnovationAbility sur la dĂ©finition de la valeur des projets d’innovation : https://innovationability.com/fr/ca-vaut-quoi-3-concepts-puissants-de-valeur-dinnovation/
8. Killen, C. P. & Hunt, R. A. (2010). Dynamic capability: understanding the relationship between project portfolio management capability and competitive advantage. Project Management Institute. https://www.pmi.org/learning/library/project-portfolio-management-competitive-advantage-6490
9. Cooper, Robert & Edgett, Scott & Kleinschmidt, E.J.. (1998). Best Practices for Managing R&D Portfolios. Research Technology Management. 41. 20-33. https://www.researchgate.net/publication/292278704_Best_Practices_for_Managing_RD_Portfolios
10. Geraldi, J., & Arlt, M. (2015). Confident and “wrong”? Towards a mindful use of visuals in project portfolio decisions. Paper presented at IRNOP 2015 Conference, London, United Kingdom. https://backend.orbit.dtu.dk/ws/portalfiles/portal/118435405/Confident_and_wrong.pdf
11. Vue d’Ensemble: La Puissance de la Gestion de Portefeuille (2013). PMI White Paper. https://www.pmi.org/learning/library/fr-2013-pulse-vue-ensemble-11178
12. Le portfolio management, ou comment gérer stratégiquement vos projets. https://www.appvizer.fr/magazine/operations/ppm/portfolio-management

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