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Focalisez votre innovation avec la Gestion de Portefeuille de Projets

ParIAadmin 22/02/202422/02/2024

Dans un article précédent, j’ai expliqué comment le renforcement de vos capacités en matière de gestion de projet vous permettra d’améliorer vos résultats en matière d’innovation. Si une bonne gestion de projet vous permettra d’exécuter les projets d’innovation de la bonne manière, vous devez également choisir les bons projets sur lesquels travailler. C’est là que la Gestion de Portefeuille de Projets (GPP ou “Project Portfolio Management” – PPM en anglais) entre en jeu.

Si la gestion de projet consiste à bien faire les choses, la Gestion de Portefeuille de Projets (GPP) consiste à faire les bonnes choses.

Pour être à la pointe de l’innovation, il faut être bon dans les deux domaines.

“ Il y a deux façons pour une entreprise de réussir dans le domaine des nouveaux produits : bien faire les projets et faire les bons projets.”

Traduit de The PDMA Toolbook for New Product Development (Manuel du PDMA pour le développement de nouveaux produits)⁴

Cet article vous présentera le PPM et soulignera les points clés sur lesquels vous devez travailler si vous souhaitez développer vos capacités de gestion de portefeuille.

La Gestion de Portefeuille de Projets, c’est quoi ?

Selon le Project Management Institute, la Gestion de Portefeuille de Projets (GPP) est la “gestion centralisée d’un ou plusieurs portefeuilles qui permet aux cadres dirigeants d’atteindre les buts et objectifs de l’organisation grâce à une prise de décision efficace sur les portefeuilles, les projets, les programmes et les opérations “⁵

Voilà une définition bien complexe. Concentrons-nous sur les projets d’innovation et analysons-la plus en détail.

Tout d’abord, qu’est-ce qu’un “portefeuille” ?

Un portefeuille est essentiellement un ensemble de projets. Et comme nous ne nous intéressons qu’aux projets d’innovation, je parlerai de “portefeuille d’innovation”. Les projets peuvent être indépendants les uns des autres ou regroupés pour former des “programmes”. Si vous souhaitez en savoir plus sur ce que sont les programmes et en quoi ils diffèrent des portefeuilles, reportez-vous à l’encadré 1.

ENCADRÉ 1: Portefeuilles, programmes et projets

Certains projets d’un portefeuille peuvent être regroupés dans un “programme”, car un tel regroupement permet de réaliser des économies d’échelle et d’assurer un contrôle et une prise de décision plus détaillés. Les portefeuilles peuvent donc contenir à la fois des projets individuels et des groupes de projets dans des programmes. Cet article⁶ est plus détaillé et donne des exemples.

Que sont les “buts et objectifs de l’organisation” ?

Il s’agit des buts et objectifs définis dans la stratégie de l’entreprise. Pour l’innovation, il peut s’agir du chiffre d’affaires et des bénéfices générés par de nouveaux produits dans un horizon de 3 à 5 ans. Il peut également s’agir de gagner un certain pourcentage de parts d’un nouveau marché grâce à une stratégie de canal innovante. L’important est que la contribution de l’innovation à la stratégie de l’entreprise soit clairement définie.

D’ailleurs, la clarté de l’apport stratégique de l’innovation fait partie de ce que j’appelle le ” Rôle Stratégique “, l’une des Six Dimensions pour réussir l’innovation. Pour en savoir plus sur le Rôle Stratégique, cliquez ici.

Que dire de la “prise de décision efficace sur les portefeuilles, les projets, les programmes et les opérations” ?

Les projets d’un portefeuille d’innovation doivent faire l’objet de décisions et d’arbitrages réguliers si l’on veut qu’ils aient les meilleures chances d’aboutir conformément à la stratégie de l’entreprise. Les projets peuvent être arrêtés, ajustés ou accélérés. Les priorités relatives peuvent changer et les ressources être réaffectées. Les écarts entre les objectifs de l’entreprise et les résultats attendus du portefeuille de projets actuel peuvent être identifiés et de nouveaux projets peuvent être engagés.

Les décisions à prendre sont nombreuses et la manière de les prendre doit être claire et efficace.

Des décisions doivent également être prises pour des activités autres que l’innovation et c’est pourquoi les opérations courantes de l’entreprise sont incluses dans le champ d’application.

Pourquoi ? Parce que les ressources nécessaires à l’innovation seront probablement aussi nécessaires à la gestion des activités existantes.

Par exemple, si votre équipe commerciale est déjà surchargée par la gestion des ventes de produits existants, elle ne sera peut-être pas en mesure de faire face à une vague importante de lancements de nouveaux produits. Des compromis devront être faits tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du portefeuille d’innovation.

Qui sont les “cadres dirigeants” ?

Il est clair que les décisions prises concernant la GPP peuvent avoir des conséquences importantes sur la stratégie de l’entreprise dans son ensemble. C’est pourquoi la gestion de portefeuille d’innovation est généralement confiée à des personnes ayant le statut, l’expérience et les responsabilités nécessaires – en d’autres termes, les cadres supérieurs de l’entreprise.

Maintenant que la gestion du portefeuille d’innovation est définie, vous constaterez qu’il ne s’agit pas d’une activité facile et qu’elle nécessite l’engagement de cadres supérieurs pressés par le temps. Alors pourquoi tant d’entreprises mettent-elles en place une GPP pour leurs portefeuilles d’innovation ?

Pourquoi gérer le portefeuille d’innovation ?

Votre entreprise innove parce qu’elle doit obtenir des résultats stratégiques et que certains de ces résultats ne peuvent être obtenus que par l’innovation.

Vous devez vous assurer que l’ensemble de votre portefeuille d’innovation a les meilleures chances de produire les résultats stratégiques dont votre entreprise a besoin et qu’elle attend.

C’est ce que fait la GPP. Elle relie chaque projet à la stratégie de l’entreprise, en veillant à ce que vous fassiez progresser la palette de projets qui produiront les résultats d’innovation sur lesquels compte la stratégie de l’entreprise.

Votre entreprise peut être excellente dans la gestion et la réalisation de projets individuels, mais si vous ne gérez pas le portefeuille, elle risque d’être excellente dans la réalisation des mauvais projets.

Que se passe-t-il si vous ne gérez pas votre portefeuille d’innovation ?

Je ne peux pas garantir que vous rencontrerez tous ces problèmes, mais d’après mon expérience, une mauvaise gestion du portefeuille d’innovation augmente considérablement le risque que…

Votre entreprise essaie de mener trop de projets d’innovation. Les équipes d’innovation sont surchargées, les projets ne progressent pas comme prévu en raison d’un manque de ressources.

Les priorités entre les projets d’innovation ne sont pas claires. Du temps est perdu et des frustrations sont générées lors des discussions sur les projets à traiter en priorité.

Même si vous réalisez la plupart de vos projets, vous n’atteignez pas vos objectifs globaux en matière d’innovation stratégique. En général, soit parce que vous avez livré des choses qui n’étaient pas alignées avec la stratégie, soit parce que vous n’aviez pas suffisamment d’innovations “stratégiquement pertinentes” dans le pipeline au départ.

Comment être bon en GPP

Vous avez maintenant une idée de ce qu’implique la GPP :

(a) réunir régulièrement les cadres dirigeants pour examiner l’ensemble du portefeuille d’innovation

(b) comparer les résultats escomptés aux objectifs stratégiques

(c) prendre et mettre en œuvre des décisions sur le portefeuille qui peuvent impacter les activités courantes non liées à l’innovation.

Bien que cela semble assez simple, sept éléments doivent être mis en place si vous voulez être efficace :

Les sept clés de la réussite de la GPP

Si vous voulez évaluer le portefeuille d’innovation par rapport au plan stratégique, vous devez comprendre comment chaque projet répond exactement aux attentes. Il vous appartient de caractériser chaque projet et, dans un autre article⁷ je présente une approche utile, celle de la fiche de notation basée sur la valeur (Value-Based Scorecard, VBS en anglais), qui est une des options possibles.

Mais une fois que vous savez comment vous allez caractériser vos projets, vous devez vous assurer qu’ils sont tous caractérisés de la même manière, afin de pouvoir “comparer des pommes avec des pommes”.

Une fois que vos projets d’innovation sont bien caractérisés, vous devez être en mesure d’avoir une vue d’ensemble de tout le portefeuille. C’est là que les tableaux de bord de portefeuille sont utiles, mais il est important que vous preniez le temps de définir ce que votre tableau de bord doit montrer et comment il doit être présenté.

La conception des tableaux de bord GPP est un vaste sujet qui pourrait facilement faire l’objet d’un article à part entière. Cet article scientifique¹⁰ explore l’impact des différents visuels sur le processus de prise de décision et fournit quelques exemples de styles différents.

Maintenant que vous disposez d’un moyen de visualiser le portefeuille, vous voudrez probablement tester différents scénarii de visualisation. Que se passe-t-il si vous détournez des ressources de certains projets afin de renforcer la réalisation d’autres projets ? Les ressources sont-elles suffisantes pour lancer le prochain grand projet ou devrez-vous arrêter d’autres activités ? Chaque scénario doit pouvoir être testé facilement et l’impact sur l’ensemble du portefeuille doit pouvoir être évalué aisément.

Une gouvernance efficace implique de disposer des compétences et de l’état d’esprit adéquats pour prendre et mettre en œuvre des décisions potentiellement difficiles lors des revues de portefeuille. Peu de gens aiment dire à une équipe de projet motivée que leur projet est annulé, mais l’arrêt des projets est l’un des rôles clés de l’équipe de pilotage du portefeuille.

L’équipe de pilotage du portefeuille doit également être une véritable équipe, dont chaque membre connaît clairement son rôle et ses responsabilités dans le processus de prise de décision concernant le portefeuille.

Un processus GPP clair est essentiel et l’un des éléments les plus importants est constitué par les réunions de revue de portefeuille, au cours desquelles les cadres supérieurs de l’équipe de pilotage GPP examinent et ajustent le portefeuille de manière à ce qu’il ait les meilleures chances de produire les résultats escomptés.

Pour que les réunions de revue de portefeuille fonctionnent bien, je vous recommande de définir la fréquence des réunions de revue, qui doit préparer les documents avant la réunion, qui assiste à la réunion et comment les résultats sont communiqués par la suite.

Tous ces aspects pratiques nécessitent des compromis. Invitez-vous tous les chefs de projet à la réunion ou cela rendra-t-il la réunion trop importante et inefficace ? Quelle quantité de travail “supplémentaire” sera nécessaire pour préparer la réunion et qui doit s’en charger ?

La fréquence des réunions est particulièrement importante. En fonction de la taille et de la complexité du portefeuille, la session peut être assez longue, c’est pourquoi il est préférable d’organiser un nombre “juste” de réunions par an. Le nombre exact dépend de la manière dont vous gérez votre portefeuille d’innovation entre les revues.

Les entreprises qui appliquent un processus stage-gate™ ont le choix de la manière dont ce processus interagit avec leurs revues de portefeuille. Elle est présentée en détail dans cet article⁴, mais en résumé, si vos “gate meetings” comprennent déjà un examen de chaque projet par rapport à la stratégie de l’entreprise, vous n’avez besoin que de deux revues de portefeuille par an. En revanche, si vous organisez des “gate meetings” plus légers, vous devrez probablement revoir le portefeuille quatre fois par an.

Enfin, ne négligez pas la souplesse – vous pouvez toujours organiser une réunion de revue de portefeuille exceptionnelle si nécessaire.

Je l’ai mentionné en passant, mais une bonne communication est essentielle au bon fonctionnement de la GPP. C’est particulièrement vrai pour les réunions de revue de portefeuille, où les informations apportées aux réunions et le retour d’information doivent être clairs et complets.

Mais au-delà de la communication, la culture de l’organisation est importante.

Personne n’aime apprendre que son projet a été arrêté, mais la douleur de cette mauvaise nouvelle peut être atténuée si les collaborateurs comprennent et adhèrent à la manière dont les décisions de portefeuille sont prises et à la raison pour laquelle elles le sont.

En fin de compte, une culture de GPP forte peut amener les gens à réaliser que l’arrêt d’un projet n’est pas un échec – en particulier s’il existe des projets plus stratégiquement importants qui ont besoin de leurs compétences, de leur expertise et de leur énergie.

Même les petits portefeuilles peuvent générer de grandes quantités de données qui changent constamment au fur et à mesure que les projets évoluent.

Il est donc très difficile de maintenir à jour les informations relatives aux projets et aux portefeuilles.

Si l’on ajoute à cela la nécessité de tester différents scénarios, il n’est pas difficile de comprendre comment de bons outils peuvent faciliter la gestion des projets et des portefeuilles. Si vous faites une recherche sur l’internet, vous découvrirez de nombreux outils logiciels qui permettent justement d’atteindre cet objectif.

Mais il ne suffit pas d’acheter un logiciel si l’on ne sait pas exactement ce que l’on veut qu’il fasse, comment il fonctionnera et qui l’utilisera et le maintiendra. Et bien sûr, vous devez vous assurer que tous les utilisateurs sont correctement formés et motivés.

Ne vous méprenez pas, vous aurez certainement besoin des bons outils, mais l’essentiel est de prendre le temps de définir clairement vos besoins avant de commencer à les sélectionner.

Si vous le faites correctement, les outils aideront les équipes travaillant sur l’innovation. Dans le cas contraire, les outils seront perçus comme une contrainte inutile.

Petite mise en garde

Comme pour la Gestion de Projet, votre capacité de GPP sera seulement aussi forte que sa partie la plus faible. Par exemple, vous pouvez disposer d’excellents outils et d’un processus de GPP clair, mais si votre gouvernance est faible, vous ne pourrez pas mettre en œuvre les meilleures décisions pour votre entreprise, même si elles sont évidentes pour toutes les personnes concernées.

Il n’est pas nécessaire d’être le meilleur dans tous les domaines. Vous devez simplement veiller à adopter une approche équilibrée des sept éléments, en fonction des besoins de votre entreprise.

Et au fur et à mesure que votre entreprise évolue, continuez à vérifier vos capacités de gestion de portefeuille de projets et n’hésitez pas à les développer en fonction de vos besoins.

En résumé…

Une bonne Gestion de Portefeuille de Projets garantit que vous ferez les bons projets. Lorsque vous combinez cela avec une bonne Gestion de Projet, vous allez renforcer votre capacité d’innovation.

La gestion de portefeuille de projets d’innovation n’est cependant pas simple. Elle est multidimensionnelle. Pour bien faire, vous devez prendre des décisions stratégiques fondées sur une vision claire de votre portefeuille et de son potentiel de résultats par rapport à vos ambitions en matière d’innovation. Ces décisions doivent être mises en œuvre et communiquées clairement et largement au sein de votre organisation.

Mais si vous y parvenez, vous relierez fermement chaque projet d’innovation aux objectifs d’innovation plus larges de votre entreprise. Vous maximiserez également les chances que votre pipeline d’innovation réponde aux attentes et aux besoins de votre entreprise.

Les six dimensions de innovation ability

Gestion de portefeuille de projets : choisir les bons projets porteurs d’innovation.

Une gestion efficace du portefeuille de projets alliée à une gestion efficace des projets renforcera votre capacité globale d’innovation et réduira les pertes de temps et d’efforts.

Cet article couvre des sujets qui font partie des dimensions Compétences et capacités, Processus, Équipes et Rôle Stratégique du Cadre des Six Dimensions pour la réussite de l’innovation.

Trouvez plus d’informations sur le cadre des Six Dimensions ici.

Une question ou un commentaire ?

Pour en savoir plus

1. Cooper, Robert & Edgett, Scott & Kleinschmidt, Elko. (1992). New Product Portfolio Management: Practices and Performance. Journal of Product Innovation Management. https://www.researchgate.net/publication/263228801_New_Product_Portfolio_Management_Practices_and_Performance

2. Flechas Chaparro, X.A., de Vasconcelos Gomes, L.A. and Tromboni de Souza Nascimento, P. (2019), “The evolution of project portfolio selection methods: from incremental to radical innovation”, Revista de Gestão, Vol. 26 No. 3, pp. 212-236. https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/REGE-10-2018-0096/full/html

3. Killen, Catherine & Hunt, Robert. (2013). Robust project portfolio management: Capability evolution and maturity. International Journal of Managing Projects in Business. https://www.researchgate.net/publication/263571902_Robust_project_portfolio_management_Capability_evolution_and_maturity

4. Cooper, Robert & Edgett, Scott & Kleinschmidt, Elko. (2002). Portfolio Management – Fundamental to New Product Success. The PDMA Toolbook for New Product Development. https://www.researchgate.net/publication/238676288_Portfolio_Management_-_Fundamental_to_New_Product_Success

5. PMI Thought Leadership series, Portfolio Management, (2015). https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/series/portfolio-management

6. Association for Project Management (2018): https://www.apm.org.uk/news/projects-programmes-and-portfolios-so-what-is-the-difference/

7. Article d’InnovationAbility sur la définition de la valeur des projets d’innovation : https://innovationability.com/fr/ca-vaut-quoi-3-concepts-puissants-de-valeur-dinnovation/

8. Killen, C. P. & Hunt, R. A. (2010). Dynamic capability: understanding the relationship between project portfolio management capability and competitive advantage. Project Management Institute. https://www.pmi.org/learning/library/project-portfolio-management-competitive-advantage-6490

9. Cooper, Robert & Edgett, Scott & Kleinschmidt, E.J.. (1998). Best Practices for Managing R&D Portfolios. Research Technology Management. 41. 20-33. https://www.researchgate.net/publication/292278704_Best_Practices_for_Managing_RD_Portfolios

10. Geraldi, J., & Arlt, M. (2015). Confident and “wrong”? Towards a mindful use of visuals in project portfolio decisions. Paper presented at IRNOP 2015 Conference, London, United Kingdom. https://backend.orbit.dtu.dk/ws/portalfiles/portal/118435405/Confident_and_wrong.pdf

11. Vue d’Ensemble: La Puissance de la Gestion de Portefeuille (2013). PMI White Paper. https://www.pmi.org/learning/library/fr-2013-pulse-vue-ensemble-11178

12. Le portfolio management, ou comment gérer stratégiquement vos projets. https://www.appvizer.fr/magazine/operations/ppm/portfolio-management

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