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Les erreurs de Beyond Meat dans l’innovation produit

ParIAadmin
Beyond Meat est passé du statut de chouchou de Wall Street à celui d’enfant à problèmes lorsque sa stratégie de “croissance avant tout” a échoué. Le problème réside-t-il en partie dans l’exécution de l’innovation ? Dans sa hâte de lancer de nouveaux produits, il semble que Beyond Meat ait pris des risques et commis des erreurs de base. Les risques n’ont pas été payants. Ces erreurs ont coûté cher et ont nui à la croissance des ventes. Voici ce que j’ai appris d’un article du Wall Street Journal sur les problèmes de Beyond Meat.

Beaucoup de gens parlent de Beyond Meat

Beyond Meat a fait l’actualité récemment, mais pour les mauvaises raisons. Alors que le cours de l’action était de $186,83 le 26 janvier 2021, les ventes de Beyond Meat se sont effondrées, sa rentabilité a chuté et ses actions valaient $13 le 5 janvier 2023. L’entreprise a annoncé une réduction de 19 % de ses effectifs en octobre 2022 et a réorienté son modèle d’exploitation, passant de la “croissance avant tout” à un modèle qui “donne la priorité aux flux de trésorerie positifs et à la croissance durable” (traduction d’une citation d’Ethan Brown, PDG de Beyond Meat).
Alors, qu’est-ce qui s’est passé et est-ce dû à des défauts d’innovation ?

Des indices dans cet article du Wall Street Journal (vidéo en anglais)

Cet article vidéo du Wall Street Journal (WSJ) présente les principaux éléments qui ont contribué à la baisse des ventes et de la profitabilité. Bien sûr, la concurrence accrue a joué un rôle important, mais j’ai remarqué que certaines des erreurs sont liées à la façon dont ils ont exécuté l’innovation. En particulier, la mise à l’échelle et l’industrialisation des nouveaux produits.
Avant de nous plonger dans l’expérience de Beyond Meat, il convient de comprendre le contexte général de l’entreprise.

Le contexte de Beyond Meat – une stratégie de croissance rapide

Depuis sa création en 2009, Beyond Meat a poursuivi une stratégie de croissance rapide afin d’être le premier sur le marché. L’entreprise cherchait à croître rapidement en :
  • ciblant les consommateurs “grand public”, et pas seulement les consommateurs traditionnels de produits sans viande.
  • commercialisant les produits dans les circuits de la grande distribution et de la restauration hors foyer
  • se développant à l’échelle mondiale à partir de leur base américaine
  • élargissant le portefeuille de produits grâce au lancement de nouveaux produits.

Beyond Meat a investi fortement dans l’innovation

Ils ont créé des centres d’innovation aux États-Unis et en Chine et ont investi 14,4 % du chiffre d’affaires de 2022 dans la Recherche et Développement.

Beyond Meat reconnaît l’importance du développement de nouveaux produits.

“Un élément clé de notre stratégie de croissance dépend de notre capacité à développer et à commercialiser de nouveaux produits et des améliorations à nos produits existants qui répondent à nos normes de qualité et aux préférences des consommateurs.”
Traduit du prospectus d’introduction en bourse de Beyond Meat, 2019
Bien que Beyond Meat ait considéré l’innovation comme un élément clé et lui ait accordé des ressources importantes, elle a tout de même commis quelques erreurs en matière d’innovation, selon l’article. Alors, quelles étaient-elles ?
L’article du WSJ met en évidence une “déconnexion” entre le développement de nouveaux produits et la fabrication et commercialisation. Les nouveaux produits étaient annoncés à la presse alors qu’ils n’étaient qu’au stade de prototype de laboratoire.
Cela a suscité beaucoup d’enthousiasme et d’attentes parmi les investisseurs et les clients potentiels, mais il s’agissait d’une approche à haut risque, car ces produits n’avaient pas été mis à l’échelle et testés industriellement.
Alors pourquoi Beyond Meat fait-elle cela ?
Seuls les initiés peuvent nous le dire avec certitude, mais je pense qu’ils se sont sentis obligés d’annoncer rapidement de nouveaux produits pour prouver que leur approche très médiatisée de “l’innovation rapide et incessante” était porteuse de valeur.
L’article mentionne un exemple où cette approche à haut risque n’a pas porté ses fruits : les ” dinner sausages ” qui ont été lancées en 2020. Dans la précipitation de la commercialisation, Beyond Meat n’a pas effectué de tests complets du produit. Lorsque les boîtes ont été stockées verticalement dans les rayons de la GMS, les saucisses se sont affaissées et ce défaut visuel a dissuadé les consommateurs de les acheter. Si Beyond Meat avait effectué des tests de stockage du produit pendant le développement, il y a de fortes chances que ce défaut ait été détecté et corrigé avant le lancement.
Beaucoup d’entre vous auront vécu des expériences similaires et connaîtront la pression qui accompagne les clients qui attendent la livraison de quelque chose que vous ne savez pas (encore) fabriquer. Vous commencez à prendre des risques dans l’industrialisation et à faire des compromis juste pour que le produit sorte. Parfois, cela fonctionne et un produit correct est livré rapidement, mais si cela ne fonctionne pas, quelqu’un quelque part est déçu.
Encore une fois, en lien avec la ruée vers le marché, il semble que Beyond Meat ait commercialisé des produits qui étaient difficiles à fabriquer industriellement. L’article n’entre pas dans les détails, mais quand j’entends “difficile à fabriquer”, j’imagine des choses comme : le produit tourne plus lentement sur les chaînes de fabrication, crée plus de déchets que prévu et nécessite un processus plus complexe que prévu. Chacune de ces situations entraîne un coût de production plus élevé et donc une rentabilité faible, nulle ou même négative.
Cela semble être le cas en particulier pour leur Beyond Meat Jerky. Ce produit, lancé au premier trimestre 2022 en partenariat avec PepsiCo, a entraîné des pertes de plusieurs millions de dollars. Si je comprends bien les résultats trimestriels de Beyond Meat, ce produit a perdu plus de 23 millions de dollars au cours des 9 premiers mois de 2022.
Bien qu’il soit habituel de commencer la production avec quelques “réglages fins” nécessaires pour atteindre une productivité optimale, il semble que les problèmes avec Jerky étaient si importants que je me demande si Beyond Meat avait les bonnes pratiques de gouvernance et de gestion des risques en place pour ce projet clé.
L’expression “ne pas confondre vitesse et précipitation” nous avertit qu’en essayant d’aller vite, on ne fait parfois que perdre du temps et des ressources. L’article du WSJ souligne que c’était un problème pour Beyond Meat. En essayant de mettre en œuvre de nouveaux produits rapidement, l’entreprise a pris des risques pendant l’industrialisation qui n’ont pas porté leurs fruits et ont entraîné une perte de temps et d’argent. L’article mentionne spécifiquement deux exemples :
Ils ont commandé un nouvel équipement par anticipation.
Il a été confirmé par la suite que ce n’était pas nécessaire.
Ils ont créé un nouvel emballage avant que les faits nutritionnels ne soient confirmés.
Il a dû être détruit par la suite.
Beaucoup d’entre nous se sont retrouvés dans des situations similaires. S’il est parfaitement normal d’anticiper les investissements sur des articles à long délai pour réduire le temps de mise sur le marché, vous devez gérer les risques associés. Vous devez également savoir clairement qui est responsable de décider des risques à prendre.
Aucune de ces trois erreurs d’innovation n’est exceptionnelle. J’ai vu des choses similaires dans ma propre carrière et beaucoup d’entre vous en auront aussi. De plus, elles peuvent être évitées en se concentrant sur la phase d’industrialisation du développement de nouveaux produits (DNP), en assurant une bonne gouvernance et de bons processus, des rôles et des responsabilités clairs et en s’assurant qu’il y a suffisamment de ressources pour réaliser les objectifs.
Pour moi, ces erreurs soulignent que la mise à l’échelle et la mise en œuvre industrielle étaient le maillon le plus faible du processus DNP de Beyond Meat. Cependant, elles suggèrent également d’autres problèmes sous-jacents potentiels à l’origine des échecs de l’innovation. Des problèmes que Beyond Meat devra également résoudre.
Ces quatre problèmes sont-ils à l’origine des erreurs d’innovation soulignées dans l’article ?
toy people & peppers
Beyond Meat a affirmé que son approche de l’innovation lui conférait un avantage sur la concurrence, en déclarant ouvertement qu’elle était essentielle à sa stratégie commerciale. Ils ont investi massivement et publiquement et devaient montrer des résultats concrets.
Pour conserver la confiance des investisseurs, ils devaient donc proposer davantage de nouveaux produits, plus fréquemment.
Et c’est ce qu’ils ont fait. Ils sont passés de lancer en général un produit nouveau ou amélioré par an avant 2018 à en lancer six en 2021. En 2022, j’ai compté trois annonces de nouveaux produits sur le site web de Beyond Meat.
Compte tenu de la difficulté technique inhérente et de la nouveauté de leur gamme de produits, il s’agit d’une montée en puissance importante du DNP. Ce qui aurait pu mettre à rude épreuve l’ensemble de l’organisation.
Beyond Meat est une entreprise qui évolue rapidement et qui, jusqu’à récemment, connaissait une croissance rapide. Le développement de nouveaux produits était loin d’être le seul élément nécessaire pour assurer cette croissance. L’entreprise a mis en place un système de distribution agressif, s’est étendue géographiquement et a augmenté sa capacité de production.
Beyond Meat disposait-elle de suffisamment de ressources pour mettre en œuvre toutes ces activités de croissance transversale et réaliser le DNP ?
Beyond Meat a investi massivement dans la R&D et le développement de produits. D’après les communiqués de presse de Beyond Meat sur le sujet, il semble que la majorité de cet investissement ait été axé sur deux choses :
  • Développer la compréhension scientifique
  • Les premières étapes de la création produit
Il est logique d’investir dans ces domaines, mais Beyond Meat a-t-elle consacré suffisamment de ressources aux dernières étapes du DNP ?
Les rôles et les responsabilités étaient-ils clairs entre les usines et les équipes R&D ?
N’ont-ils peut-être pas vu la complexité inhérente à la transformation des prototypes de laboratoire et d’usine pilote en véritables produits industriels ?
Beyond Meat regroupe la majorité de son personnel R&D dans son centre d’innovation américain. Ce centre se trouve à côté de leur siège social, mais à 2700 km de leurs principales usines.
Toute forme de séparation physique est un obstacle à un travail d’équipe efficace. Associée à un “angle mort” potentiel sur l’industrialisation, elle aurait encore affaibli la mise à l’échelle et la mise en œuvre industrielle.
La stratégie de “croissance rapide” de Beyond Meat a entraîné une charge de travail élevée dans toute l’entreprise, notamment un rythme accéléré de lancement de nouveaux produits. Cela a essentiellement mis l’organisation sous tension. Comme il s’agit d’une entreprise jeune et dynamique, cela va de soi. Ce n’est pas non plus un problème si l’organisation est conçue pour y faire face. Mais Beyond Meat a potentiellement sous-estimé ce qui était nécessaire pour réussir à industrialiser de nouveaux produits. En outre, la majeure partie de la R&D se trouvait à plusieurs milliers de kilomètres des principales usines. Cette combinaison de facteurs a fait que, lorsque la pression était forte, des erreurs ont commencé à se produire dans les dernières étapes du DNP.

Alors, où en est Beyond Meat maintenant ?

Le pivot stratégique de Beyond Meat (annoncé en octobre 2022) est une bonne décision, car il permet de réduire la pression sur l’organisation. Elle poursuivra sa croissance avec plus de prudence. Cependant, si mon analyse est correcte, ils devront également renforcer leur approche de la mise à l’échelle et de la mise en œuvre, sinon cela restera une faiblesse et continuera à freiner la performance du DNP à long terme.

Résumé

Je ne dis pas que les faiblesses du développement de nouveaux produits sont au cœur des problèmes de Beyond Meat. Elles sont davantage un symptôme qu’une cause profonde. Elles auraient pu être évitées si Beyond Meat avait pris en compte les Six Dimensions de l’innovation pour s’assurer qu’il n’y avait pas de lacunes dans son approche de l’innovation produit.
L’adoption de cette approche holistique aurait mis en évidence le décalage entre ce que Beyond Meat attendait de l’innovation et la capacité de l’entreprise à la fournir. Elle aurait pu conduire Beyond Meat à revoir son approche et à l’adapter avant d’y être obligée, et avant d’avoir commis plusieurs erreurs coûteuses.

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Pour en savoir plus

Wall Street Journal (anglais): https://www.wsj.com/video/series/wsj-explains/why-a-bite-has-been-taken-out-of-beyond-meats-stock-what-went-wrong/C9AB3977-8FF0-4EFC-B6DB-1DD3DFAFE225

Dossier SEC de Beyond Meat à l’introduction en bourse (anglais): https://www.sec.gov/Archives/edgar/data /1655210/000162828019009868/ beyondmeatfollowonfinal.htm#s57546DB62BAA824E7F8F8678F87B70AB

Communiqués de presse de Beyond Meat (anglais): https://investors.beyondmeat.com/news-releases

Beyond Meat Wikipédia: https://fr.wikipedia.org/wiki/Beyond_Meat